Denk je als orga­ni­sa­tie aan een gro­te ver­bou­wing, of aan nieuw­bouw, maar weet je niet hoe je dit moet con­trac­te­ren? Je bent niet de eni­ge; er komt name­lijk nog­al wat bij kij­ken. Het is daar­om ver­stan­dig om een goe­de con­trac­te­ring­stra­te­gie te ont­wik­ke­len, pas­send bij jouw opga­ve. Vaak is het een kwes­tie van erva­ring met één bepaal­de vorm van con­trac­te­ren of gaat het om een voor­keur. Of je kiest voor een bepaal­de manier van wer­ken, want: ‘Zo doen wij dat altijd.’ Je kunt het ook anders aan­pak­ken, laten Kees Rezel­man, Rut­ger Kriek, Jeroen de Jongh (AT Osbor­ne) en Fanauw Hop­pe (AT Lawy­ers) zien. Zij geven hun visie op contracteren.

Dit arti­kel is een samen­vat­ting. Lees het hele arti­kel op cobouw.nl

“We moe­ten af van het hok­jes den­ken en niet gelijk han­de­len uit gewoon­te. Eigen­lijk zou elke orga­ni­sa­tie eerst moe­ten naden­ken en de moge­lijk­he­den moe­ten afwe­gen, voor­dat zij een keu­ze maken,” zegt Kees Rezel­man, mana­ging con­sul­tant Hoger Onder­wijs. “Wij ont­dek­ken samen met onze opdracht­ge­ver dat er veel moge­lijk is, want door daar niet eerst bij stil te staan, beperk je jezelf enorm. Zon­der een goe­de con­trac­te­ring­stra­te­gie kan het zijn dat je niet de bes­te orga­ni­sa­tie- en con­tract­vorm kiest voor jouw pro­ject. Dat kan zomaar extra kos­ten met zich mee­bren­gen of ver­tra­gin­gen of ande­re pro­ble­men ople­ve­ren. Dat is onnodig.”

We moe­ten af van het hok­jes den­ken en niet gelijk han­de­len uit gewoon­te of blin­de­lings kopiëren.

Spe­ci­fi­ce­ren, orga­ni­se­ren en contracteren

Orga­ni­sa­ties heb­ben altijd wel een idee wat hun pro­ject­doel is. De vraag is of het doel en die idee­ën echt vol­doen­de dui­de­lijk zijn voor te con­trac­te­ren par­tij­en, maar ook de eigen orga­ni­sa­tie. Hel­de­re spe­ci­fi­ca­ties, onder­scheid tus­sen eisen en wen­sen kun­nen ont­bre­ken. Vaak zijn onder­de­len zeer gede­tail­leerd gespe­ci­fi­ceerd, ter­wijl er op ande­re onder­de­len geen enke­le ambi­tie of spe­ci­fi­ca­tie ligt.

Onont­beer­lijk is een ana­ly­se van de beschik­ba­re tijd tot geëis­te (of gewens­te) ople­ve­ring. Als het kan­toor ‘op mid­del­lan­ge ter­mijn’ te krap is, ligt er een ande­re vraag dan wan­neer er voor het komen­de stu­den­ten­jaar per 1 sep­tem­ber een nieu­we col­le­ge­zaal gereed moet zijn. Niet te onder­schat­ten zijn ook ter­mij­nen voor pro­ce­du­res, bestuur­lij­ke en prak­ti­sche goed­keu­rin­gen tij­dens de voor­be­rei­din­gen van de bouw.

Belang­rijk is na te gaan hoe het bud­get zich ver­houdt tot de kos­ten van het bouw­pro­ject. Een krap bud­get en een no-go voor elke bud­get­over­schrij­ding leidt tot een ande­re orga­ni­sa­tie voor de bouw van het pro­ject, dan moge­lijk­he­den om bud­get toe te voe­gen tij­dens de rit.

Wan­neer finan­cie­ring met ‘eigen’ geld niet moge­lijk is, dan wordt exter­ne finan­cie­ring over­wo­gen. Hier­mee ver­plaatst het risi­co op over­schrij­ding van het pro­ject­bud­get wel­is­waar naar een ande­re par­tij, maar exter­ne finan­cie­ring is zeker niet voor alle orga­ni­sa­ties het goedkoopst.

Voor het con­trac­te­ren van opdracht­ne­mers moe­ten dus stra­te­gi­sche uit­gangs­pun­ten wor­den ver­za­meld, onder­ver­deeld in:

  • Pro­ject: wat is het pro­ject precies?
  • Opdracht­ge­ver: wel­ke invloed, rol, taak en ver­ant­woor­de­lijk­heid heb­ben ver­schil­len­de per­so­nen in de organisatie?
  • Opdracht­ne­mer: wel­ke invloed, rol, taak en ver­ant­woor­de­lijk­heid kun­nen en wil­len opdracht­ne­mers, ‘de markt’ dragen?
  • Omge­ving: wel­ke invloed heb­ben belang­heb­ben­den uit de omgeving?

Ver­schui­ving naar inte­gra­le contracten

Kij­kend naar de laat­ste jaren is er een ver­schui­ving gaan­de, van tra­di­ti­o­ne­le ‘bestek­con­trac­ten’ naar meer inte­gra­le con­trac­ten. Een eer­ste stap in deze inte­gra­tie is een bouw­team. Aan­ne­mers en instal­la­teurs wor­den daar­bij eer­der betrok­ken. Dit heeft als voor­deel dat zij voor de bouw mee­den­ken en advi­se­ren, en daar­mee bouwrisico’s beheer­sen. Ook kan de aan­ne­mer ver­ant­woor­de­lijk wor­den gemaakt voor het tech­nisch ont­werp of zelfs het gehe­le ont­werp. “Het geeft aan dat steeds meer orga­ni­sa­ties gaan inzien dat er meer moge­lijk is dan de tra­di­ti­o­ne­le con­tract­vor­men,” zegt Fanauw Hop­pe, advo­caat bij AT Lawy­ers. “Maar er is nog veel winst te beha­len, ik zie nog veel orga­ni­sa­ties met koudwatervrees.”

Rut­ger Kriek, mana­ging con­sul­tant Gezond­heids­zorg, vult aan: “eigen­lijk zou­den orga­ni­sa­ties per situ­a­tie moet bekij­ken wie zij in hun pro­ces betrek­ken en op welk moment. Heb je bepaal­de ken­nis zelf in huis, of haal je die ken­nis van bui­ten? Dat is voor een ver­bouw anders dan bij nieuw­bouw.” De regels van een con­tract­vorm zijn niet zwart/wit. Je moet daar­bij voor­al kij­ken wat er in jouw pro­ject ver­stan­dig is. “Voor­deel is dat je dan in een vroeg sta­di­um in gesprek bent met de markt en voor­al ook dat je dan de risico’s dui­de­lijk boven tafel krijgt,” zegt Rut­ger. En daar ligt de kern: wat is het bes­te moment om één of meer­de­re bou­wers te betrekken?

Inte­gra­tie van de exploitatie

Vaak wordt er te snel door­ge­re­de­neerd: als inte­gra­tie van ont­werp en uit­voe­ring ver­stan­dig is, neem dan ook beheer, onder­houd en wel­licht zelfs finan­cie­ring mee in een DB(F)MO over­een­komst. In de prak­tijk bete­kent dit een lang­du­rig con­tract (meest­al 20 jaar of meer) met één par­tij, dat wei­nig ruim­te laat voor ver­an­de­ring, ter­wijl veel opdracht­ge­vers zeker weten dat ze wel ver­an­de­ren. We weten niet hoe onze orga­ni­sa­tie zich de komen­de jaren ont­wik­kelt. Argu­ment voor inte­gra­tie van onder­houd met ont­werp en bouw, is dat de aan­ne­mer onder­houds­arm zal ont­wer­pen. Ech­ter: hel­de­re spe­ci­fi­ca­ties en slim­me advi­seurs kun­nen ook de basis van een onder­houds­arm gebouw vor­men, daar­voor is een DBM-con­tract (Design Build Main­tain) niet nood­za­ke­lijk. Ook hier is een goe­de afwe­ging nodig.

Finan­cie­ring

Natuur­lijk kan de aan­ne­mer met een bank en ande­re par­tij­en een con­sor­ti­um vor­men, die de finan­cie­ring van het pro­ject ver­zorgt. Maar dat hoeft niet. Veel gro­te (onderwijs)organisaties kun­nen bouw­pro­jec­ten zelf vaak goed­ko­per finan­cie­ren. Boven­dien zit er met de bank een extra par­tij aan tafel die invloed op het pro­ject heeft.

Voor zorg­in­stel­lin­gen is finan­cie­ring vaak wel een apart vraag­stuk. Of finan­cie­ring door de eigen orga­ni­sa­tie ‘lukt’ of dat het con­sor­ti­um de finan­cie­ring regelt, is een belang­rij­ke vraag voor de start van de bouw. Uit­ein­de­lijk zal óf het con­sor­ti­um óf de orga­ni­sa­tie het risi­co op lang­du­ri­ge exploi­ta­tie­kos­ten moe­ten dra­gen. “In de gezond­heids­zorg, en met name in de woon­zorg, ligt dat anders,” legt Rut­ger Kriek uit. “Daar wor­den regel­ma­tig exter­ne beleg­gers bij een pro­ject betrok­ken, om mede de finan­cie­ring te regelen.”

Waar je ook voor kiest en wel­ke over­we­gin­gen je daar­bij ook hebt: er is niet één waar­heid. Dat is voor ieder­een en voor elke situ­a­tie anders en daar­mee is het maat­werk, een pro­ces dat je geza­men­lijk moet oppakken.

Con­tract­wij­zer: een afwegingskader

AT Osbor­ne heeft jaren­lan­ge erva­ring opge­daan in het advi­se­ren van opdracht­ge­vers, orga­ni­sa­ties of aan­be­ste­den­de dien­sten, bij het maken van een juis­te keu­ze op het gebied van bouworganisatie‑, con­tract­vorm en de wij­ze van aan­be­ste­den. Die erva­rin­gen heb­ben we ver­za­meld in de con­tract­wij­zer: een afwe­gingstool die orga­ni­sa­ties helpt bij het maken van de juis­te keuze.

Weten wat u zelf kunt doen en wat de Con­tract­wij­zer voor u kan doen? Vraag dan nu onze gra­tis Whi­te­pa­per aan.