De rollen van een ambtelijk opdrachtgever

Geplaatst op 15 april 2021

Opdracht­gev­er­schap is een vak. “En dan met name een ervar­ingsvak”, zo beaamt André van den Berg, voor­ma­lig CCO van Schiphol in een inter­view over de her­waarder­ing van opdracht­gev­er­schap. Een terechte uit­spraak, want – wie kent de uit­drukking niet – “wijsheid komt met de jaren”. Uit de uit­spraak vol­gt ook dat het goed vor­mgeven van opdracht­gev­er­schap een zoek­tocht kan zijn. 

Bij AT Osborne zien we dat organ­isaties vra­gen hebben over de wijze waarop ze het opdracht­gev­er­schap bin­nen hun organ­isatie goed kun­nen vor­mgeven. Deze vra­gen richt­en zich vee­lal op het ambtelijk opdracht­gev­er­schap, een rol die in de lit­er­atu­ur, in vergelijk­ing met de pro­ject­man­ag­er, onder­be­licht wordt. Daarom best­e­den we in een reeks artike­len aan­dacht aan de invulling van het ambtelijk opdracht­gev­er­schap. In dit artikel trap­pen we af met de (formele) rollen die de ambtelijk opdracht­gev­er kan vervullen. 

Vergadering

Wan­neer je in de zoek­balk op Google ‘rollen ambtelijk opdracht­gev­er’ invult, lev­ert dit ongeveer 49.900 resul­tat­en op. Duizen­den artike­len waarin de rollen van opdracht­gev­er — vaak vanu­it een bepaald per­spec­tief of organ­isatie — staan beschreven. Maar wat vind je als je de ervarin­gen samen­neemt en erboven gaat staan? Wat lev­ert dit op?

Om meer inzicht te kri­j­gen in de rollen van een opdracht­gev­er, hebben we bin­nen AT Osborne het net opge­haald. We hebben een inven­tarisatie uit­gevo­erd onder onze collega’s werkza­am bin­nen de infra­struc­tu­ur, gebied­son­twik­kel­ing en milieu en hen gevraagd naar hun ervarin­gen. In de inven­tarisatie stond de vraag cen­traal: welke vor­men van opdracht­gev­er­schap kom jij tegen, en wat ver­s­ta je hieron­der? Uit de inven­tarisatie hebben we een doorsnede gemaakt van de ambtelijk opdracht­gev­er. Hieruit des­tilleren we grofweg vijf rollen  die onze collega’s — in meer en min­dere mate — herken­nen in programma’s, pro­jecten en adviesklussen, bij opdracht­gev­ers var­iërend van pro­jec­tor­gan­isatie Zuidas­dok en Gemeente Lei­den tot de Provin­cie Utrecht. Hieron­der licht­en we deze rollen toe.

  1. Borg­er van capaciteit/middelen

Allereerst vervult een ambtelijk opdracht­gev­er vaak een rol in het bor­gen van capaciteit en mid­de­len. Zo schept een opdracht­gev­er de kaders voor het project en stelt de daar­bij behorende mid­de­len aan het project ter beschikking.

  1. Verbinder van opdracht en opgave

Daar­naast vervult de ambtelijke opdracht­gev­er in veel gevallen een rol in het omzetten van de (bestu­urlijke) opgave in een afge­bak­ende opdracht voor de pro­jec­tor­gan­isatie, zodat daarop ges­tu­urd kan wor­den. Op deze manier is hij/zij verbinder van opdracht en opgave. Om deze rol nad­er te duiden, wordt vaak ook aangegeven dat een ambtelijk opdracht­gev­er ver­ant­wo­ordelijk is voor het ‘wat’ en de pro­ject­man­ag­er voor het ‘hoe’ van een project.

  1. Regis­seur in stur­ing en verantwoordingsproces

Ten derde kan de opdracht­gev­er een regis­serende rol vervullen in de stur­ing en ver­ant­wo­ord­ing van het project, die vee­lal plaatsvin­dt bin­nen de stur­ings­driehoek van bestu­urlijk opdracht­gev­er, ambtelijk opdracht­gev­er en pro­ject­man­ag­er. Daarbin­nen heeft ieder een eigen taak en ver­ant­wo­ordelijkheid. Zo ver­ant­wo­ordt de pro­ject­man­ag­er zich aan de ambtelijk opdracht­gev­er en mon­i­tort de ambtelijk opdracht­gev­er het project op kri­tis­che wijze.

  1. Regie op betrekken interne partijen

De vierde mogelijke rol van een opdracht­gev­er die wij onder­schei­den is het bij elka­ar bren­gen en houden van interne stake­hold­ers van een project. De regie op het betrekken van interne par­ti­jen kan als ver­ant­wo­ordelijkheid ook bij de pro­jec­tor­gan­isatie belegd wor­den, maar zek­er in het pro­ces richt­ing de bestu­urlijk opdracht­gev­er zien we vaak een sterkere regis­serende rol voor de ambtelijk opdracht­gev­er. De ambtelijk opdracht­gev­er vormt dan de schakel naar het bestuur.

  1. Regie op betrekken externe partijen

Ook heeft de opdracht­gev­er in de meeste gevallen een rol in het betrekken en bij elka­ar houden van externe par­ti­jen. Waar de pro­ject­man­ag­er ver­ant­wo­ordelijk is voor de uitvo­er­ing, kan de opdracht­gev­er een rol hebben bij het stake­hol­d­er­man­age­ment richt­ing strate­gis­che part­ners of de verte­gen­wo­ordig­ing in de stuurgroep.

De informele kant

Boven­staande vor­men geven een beeld van de formele rollen die een opdracht­gev­er kan vervullen, rollen die vee­lal aan­vul­lend zijn op die van de pro­jec­tor­gan­isatie. En daar­bij ook in com­bi­natie van boven­staande rollen wordt inge­vuld. Maar het formele aspect is slechts één kant van de medaille. Hoe zit het met de andere kant, de informele, ‘zachte’ kant? Daar­bij gaat het om aspecten als: Hoe breed pakt een opdracht­gev­er zijn rol op? Kan een opdracht­gev­er in aan­vulling op de formele rollen een coachende rol hebben richt­ing de pro­jec­tor­gan­isatie? En vanu­it welke ver­schil­lende per­spec­tieven of visies vult een opdracht­gev­er zijn/haar rol in? Deze aspecten zijn naar onze ervar­ing min­stens zo belangrijk.

Een con­creet voor­beeld is de visie op de opgave. Veel infra­struc­tu­ur­pro­jecten hebben uitein­delijk als doel een bestaand ver­­keers- of ver­vo­er­sys­teem uit te brei­den of ver­beteren. Het is van wezen­lijk belang of in de aans­tur­ing van een project vanu­it pro­ject­man­age­ment pri­mair wordt gefo­cust op de formele scope (het realis­eren van infra­struc­tu­ur) of dat de opgave wordt aangevlo­gen vanu­it het per­spec­tief van het realis­eren van een werk­end (vervoer)systeem. Soms wordt ook tij­dens een project gecon­sta­teerd dat een veran­der­ing van denken nodig is om tot een suc­cesvolle inge­bruik­name te komen, bijvoor­beeld bij de Noord/Zuidlijn. Waar eerst de real­isatie van assets voorop stond, werd in de lat­ere fas­es van het project het bor­gen van het werk­end ver­vo­er­sys­teem het lei­dende principe. Dit had con­se­quen­ties voor de invulling van het opdracht­gev­er­schap en de rol van de pro­jec­tor­gan­isatie, die zich meer is gaan richt­en op het faciliteren van de beheerder en exploitant bij het in gebruik nemen van de metrolijn.

Kor­tom, de ‘zachte’ kant van het opdracht­gev­er­schap doet ertoe. Daarom verdiepen we ons de komende tijd in de informele aspecten van het vak van opdracht­gev­er. In een vol­gend artikel nemen we je hierin mee.

Opdracht­gev­er­schap is een vak, en het goed inricht­en van opdracht­gev­er­schap bin­nen een organ­isatie is van groot belang. Bij AT Osborne zien we in de dagelijkse prak­tijk dat organ­isaties vra­gen hebben over de wijze waarop ze het opdracht­gev­er­schap goed kun­nen vor­mgeven. Wij lev­eren graag een bij­drage aan het verder bren­gen van de rol van opdracht­gev­er en nemen daarom diverse ini­ti­atieven om ken­nis hierover te delen. Zo nemen we je in een reeks artike­len mee in de wereld van het ambtelijk opdrachtgeverschap.

Deel deze pagina via

Ook interessant