De her­waarder­ing van (semi)publiek opdrachtgeverschap

Geplaatst op 14 decem­ber 2020

De afgelopen decen­nia is de com­plex­iteit van grote fysieke pro­jecten sterk toegenomen. Denk aan meer com­plex­iteit op het gebied van ver­gun­nin­gen, aanbeste­d­ing van con­tracten, de invloed van stake­hold­ers en de impact van sociale media in de beeld­vorm­ing over pro­jecten. Dat stelt ook hogere en nieuwe eisen aan het opdracht­gev­er­schap van deze pro­jecten. Opdracht­gev­er zijn is echt een vak gewor­den. AT Osborne neemt samen met haar klanten voort­durend ini­ti­atieven om een bij­drage te lev­eren aan de pro­fes­sion­alis­er­ing van het opdracht­gev­er­schap bin­nen (semi)publieke organ­isaties. Denk aan het uitwisse­len van ken­nis en ervarin­gen op dit gebied en het advis­eren en begelei­den van diverse opdrachtgevers.

Interview professioneel opdrachtgeverschap 2 klein

Om die reden vroe­gen wij twee ervaren bestu­ur­ders, bij vertrek uit hun func­tie, naar de inzicht­en en ervarin­gen die zij hebben opgedaan als opdracht­gev­er van grote pro­jecten bin­nen Ned­er­lands belan­grijk­ste main­ports: André van den Berg (CCO Schiphol) en Ronald Paul (COO Havenbedri­jf Rot­ter­dam). Wat vol­gde was een boeiend gesprek over toegenomen com­plex­iteit in pro­jecten, opdracht­geven als vak en dur­ven twi­jfe­len als onderdeel van je professionaliteit.

Voor bei­den was 2020 een bij­zon­der jaar. Ronald Paul vertrok na 35 jaar bij het Havenbedri­jf Rot­ter­dam NV. De plek waar hij onder meer als pro­ject­di­recteur ver­ant­wo­ordelijk was voor de aan­leg van Maasvlak­te 2 en daar­na 8 jaar als oper­a­tion­eel directeur o.a. voor diverse andere pro­jecten. André van den Berg was de afgelopen jaren ver­ant­wo­ordelijk voor tal van pro­jecten bin­nen Schiphol, waaron­der de bouw van een nieuwe pier en ter­mi­nal. Hij stopte na 12 jaar, waar­van vier als com­mer­cieel directeur, bij de Roy­al Schiphol Group NV.

Toegenomen complexiteit in projecten

Wij zien dat met name de maatschap­pelijke com­plex­iteit van grote fysieke pro­jecten de afgelopen jaren sterk is toegenomen. Denk aan de toegenomen invloed van stake­hold­ers en de aan­dacht vanu­it de lan­delijke poli­tiek en media voor grote pro­jecten. Herken­nen jul­lie dat?
Ronald: “Ja, en dat kan soms best lastig zijn. Zek­er in een poli­tiek speelveld waarin de krant van de dag vaak lei­dend is. Er hoeft maar iets te gebeuren of het wordt iets groots. Dat is wel een dynamiek waar je je bewust van moet zijn. En als je weet dat je het niet kunt veran­deren, zorg dan dat je het man­aged. Bij Maasvlak­te 2 had­den we om die reden een aan­tal mensen in dienst die niets anders deden dan stake­hold­ers man­a­gen. Een manier van werken die we lat­er ook hebben geïn­te­greerd in het hele staande bedri­jf, in alle pro­jecten die we doen.”

André vult aan: “in de basis is de poli­tiek een van je vele stake­hold­ers die je als bestu­ur­der moet man­a­gen. Die stake­hold­ers zijn voor het Havenbedri­jf weer net iets anders dan voor Schiphol. Schiphol is een samen­spel van een hele­boel pro­jecten die de luchthaven stap voor stap grot­er mak­en en vernieuwen. Al die pro­jecten moeten op een kleine ‘postzegel’ wor­den gere­aliseerd in een omgev­ing waar dagelijks vele reizigers wor­den afge­han­deld. Bij het bouwen van een nieuwe ter­mi­nal mid­den op Schiphol hebben dus ook de interne stake­hold­ers, zoals de dagelijkse oper­atie, aan­pal­ende pro­jecten en asset­man­age­ment een belan­grijke rol. Dat betekent dat je goed moet nadenken over de gov­er­nance struc­tu­ur. Als die niet helder is, dan heb je als bestu­ur­der alti­jd gedoe op je bor­d­je. Want dan komt het bij jou samen.”

Ronald: “Boven­di­en zie je in toen­e­mende mate dat er weinig mensen zijn die hun hoofd boven het maaiveld dur­ven uit­steken en eind­ver­ant­wo­ordelijkheid willen nemen. In pro­jecten heb je dat soms wel nodig. Maar, dat vraagt ook van een pro­ject­man­ag­er of opdracht­gev­er dat je erover nadenkt onder welke con­di­ties je bereid bent om een project onder jouw ver­ant­wo­ordelijkheid uit te voeren. Daar wordt door pro­ject­man­agers vaak te gemakke­lijk aan voor­bij gegaan”.

Goede start­con­di­ties en een heldere gov­er­nance struc­tu­ur zijn dus extreem belan­grijk. Maar we weten ook dat veran­der­ing in grote pro­jecten onver­mi­jdelijk is. Bijvoor­beeld door­dat het onmo­gelijk is om alle facetten van een project bij aan­vang volledig te door­gron­den of omdat wensen van stake­hold­ers wijzigen.
Ronald: “Dat klopt. Je hebt dus mensen nodig die daar mee om kun­nen gaan. Flex­i­bel zijn en kun­nen mee­be­we­gen met veran­derende omstandighe­den.” André vult aan: “Je moet nadenken over het type mensen dat je aanstelt. Snap­pen hoe mensen in elka­ar zit­ten, wat hun bewee­gre­de­nen zijn en hoe het samen­spel met anderen ver­loopt. Tegelijk­er­ti­jd kun je daar als bestu­ur­der moeil­ijk op inter­veniëren, ter­wi­jl het project uitein­delijk wel jouw ver­ant­wo­ordelijkheid is.”

Opdrachtgeven als vak

Dat brengt ons bij een ander punt. Als bestu­ur­der sta je op relatief grote afs­tand. Hoe ga je daarmee om?
Ronald: “bijvoor­beeld door het creëren van een heldere esca­latiecul­tu­ur. De kun­st is dat men wel escaleert, maar dan óók voorstellen aan­draagt over mogelijke oplossin­gen. Je wilt als bestu­ur­der niet zelf de oploss­ing moeten bedenken, daar­voor zit je onvol­doende in de materie en ken je alle con­se­quen­ties niet. Je zal dus moeten uit­lokken dat de organ­isatie hier zelf mee komt.” André: dat betekent ook dat je mensen bewust maakt van de con­se­quen­ties van hun bood­schap. Jij moet het als bestu­ur­der immers gaan uit­leggen bij de Raad van Com­mis­saris­sen of in de poli­tiek.” Ronald: “op dat soort momenten zie je vaak of pro­ject­man­agers het project goed in de vingers hebben en vol­doende zicht hebben op mogelijke risico’s en beheersmaatregelen.”

Alles bij elka­ar zou je kun­nen stellen dat opdracht­gev­er­schap inmid­dels echt een vak gewor­den is. “En dan met name een ervar­ingsvak”, vult André aan. “Nie­mand begint als pro­fes­sioneel opdracht­gev­er. Pas in de dagelijkse gang van zak­en zie je wat die toen­e­mende com­plex­iteit in pro­jecten en het sturen op afs­tand echt betekent. Daarin maak je zelf ook een ontwik­kel­ing door.”

Durven twijfelen

Over die ontwik­kel­ing gespro­ken, jul­lie zijn inmid­dels gepokt en gemazeld in het opdracht­gev­ersvak. Zijn er lessen waar anderen hun voordeel mee kun­nen doen?
André: “Als je dit vak beoe­fent is het belan­grijk dat je durft te twi­jfe­len.” Ronald: “Ik heb bijvoor­beeld geregeld externe feed­back opge­haald, ook over mijn eigen func­tioneren. Die externe spiegel voor jezelf is heel belan­grijk. Boven­di­en weet je van jezelf vaak best waar je goed en waar je wat min­der goed in bent. Dat weten je naaste collega’s ook. Wees daar dus transparant over en verza­mel mensen om je heen die op onderde­len beter zijn dat jijzelf. Je kunt niet op alle velden de beste zijn.”

André beaamt dat en vult aan: “Als bestu­ur­der draag je de alge­hele ver­ant­wo­ordelijkheid en dat kan ook wel eens een­za­am zijn. Om niet in die een­za­amheid te ver­drinken is het belan­grijk dat je in je col­le­­ga-bestu­ur­ders investeert. Ik heb mijn collega’s bij Schiphol bijvoor­beeld eens gevraagd mee te gaan vliegvis­sen in Enge­land. Daar moest ik hen in drie dagen iets leren waar ik zelf 30 jaar over gedaan heb. Met elka­ar tijd door­bren­gen en iets over elka­ar leren, daar moet je echt in investeren. Denk niet dat je het alle­maal zelf kunt.”

Het gewicht van eindverantwoordelijkheid

Terugk­ijk­end vin­den André en Ronald het boven alles een eer dat ze als bestu­ur­der van een inter­na­tionale (lucht)haven hebben mogen werken. Tegelijk­er­ti­jd moet je ook houden van de ver­ant­wo­ordelijkheid die dat met zich mee­draagt, vertelt André. “Als bestu­ur­der en opdracht­gev­er van grote fysieke pro­jecten ben je ook eind­ver­ant­wo­ordelijk voor alles wat te mak­en heeft met vei­ligheid. Je doet daar veel aan, maar je hebt het nooit hele­maal in de hand. Zek­er bij Schiphol, waar je dicht op de bouw zit, heb ik gezien hoe makke­lijk het mis kan gaan. Daar heb ik best wel eens wakker van gele­gen. De ver­ant­wo­ordelijkheid voor de vei­ligheid van alle werkne­mers en reizigers op en rond Schiphol heb ik alti­jd van heel nabij gevoeld. Nu dat stopt is dat heel raar, daar is echt wel even een peri­ode van gewen­ning voor nodig.”

Ronald: “het is daar­bij een gerust­stel­lende gedachte dat je, net als ieder ander, een voor­bi­j­ganger bent in een organ­isatie die na jou nog jaren zal bestaan. Elke voor­bi­j­ganger heeft zijn eigen inbreng en je hoopt dat iedereen het op zijn manier een beet­je beter maakt.”

Deel deze pagina via

Ook interessant