De afge­lo­pen decen­nia is de com­plexi­teit van gro­te fysie­ke pro­jec­ten sterk toe­ge­no­men. Denk aan meer com­plexi­teit op het gebied van ver­gun­nin­gen, aan­be­ste­ding van con­trac­ten, de invloed van sta­ke­hol­ders en de impact van soci­a­le media in de beeld­vor­ming over pro­jec­ten. Dat stelt ook hoge­re en nieu­we eisen aan het opdracht­ge­ver­schap van deze pro­jec­ten. Opdracht­ge­ver zijn is echt een vak gewor­den. AT Osbor­ne neemt samen met haar klan­ten voort­du­rend ini­ti­a­tie­ven om een bij­dra­ge te leve­ren aan de pro­fes­si­o­na­li­se­ring van het opdracht­ge­ver­schap bin­nen (semi)publieke orga­ni­sa­ties. Denk aan het uit­wis­se­len van ken­nis en erva­rin­gen op dit gebied en het advi­se­ren en bege­lei­den van diver­se opdrachtgevers.

Interview professioneel opdrachtgeverschap 2 klein

Om die reden vroe­gen wij twee erva­ren bestuur­ders, bij ver­trek uit hun func­tie, naar de inzich­ten en erva­rin­gen die zij heb­ben opge­daan als opdracht­ge­ver van gro­te pro­jec­ten bin­nen Neder­lands belang­rijk­ste main­ports: André van den Berg (CCO Schip­hol) en Ronald Paul (COO Haven­be­drijf Rot­ter­dam). Wat volg­de was een boei­end gesprek over toe­ge­no­men com­plexi­teit in pro­jec­ten, opdracht­ge­ven als vak en dur­ven twij­fe­len als onder­deel van je professionaliteit.

Voor bei­den was 2020 een bij­zon­der jaar. Ronald Paul ver­trok na 35 jaar bij het Haven­be­drijf Rot­ter­dam NV. De plek waar hij onder meer als pro­ject­di­rec­teur ver­ant­woor­de­lijk was voor de aan­leg van Maas­vlak­te 2 en daar­na 8 jaar als ope­ra­ti­o­neel direc­teur o.a. voor diver­se ande­re pro­jec­ten. André van den Berg was de afge­lo­pen jaren ver­ant­woor­de­lijk voor tal van pro­jec­ten bin­nen Schip­hol, waar­on­der de bouw van een nieu­we pier en ter­mi­nal. Hij stop­te na 12 jaar, waar­van vier als com­mer­ci­eel direc­teur, bij de Roy­al Schip­hol Group NV.

Toe­ge­no­men com­plexi­teit in projecten

Wij zien dat met name de maat­schap­pe­lij­ke com­plexi­teit van gro­te fysie­ke pro­jec­ten de afge­lo­pen jaren sterk is toe­ge­no­men. Denk aan de toe­ge­no­men invloed van sta­ke­hol­ders en de aan­dacht van­uit de lan­de­lij­ke poli­tiek en media voor gro­te pro­jec­ten. Her­ken­nen jul­lie dat?
Ronald: “Ja, en dat kan soms best las­tig zijn. Zeker in een poli­tiek speel­veld waar­in de krant van de dag vaak lei­dend is. Er hoeft maar iets te gebeu­ren of het wordt iets groots. Dat is wel een dyna­miek waar je je bewust van moet zijn. En als je weet dat je het niet kunt ver­an­de­ren, zorg dan dat je het mana­ged. Bij Maas­vlak­te 2 had­den we om die reden een aan­tal men­sen in dienst die niets anders deden dan sta­ke­hol­ders mana­gen. Een manier van wer­ken die we later ook heb­ben geïn­te­greerd in het hele staan­de bedrijf, in alle pro­jec­ten die we doen.”

André vult aan: “in de basis is de poli­tiek een van je vele sta­ke­hol­ders die je als bestuur­der moet mana­gen. Die sta­ke­hol­ders zijn voor het Haven­be­drijf weer net iets anders dan voor Schip­hol. Schip­hol is een samen­spel van een hele­boel pro­jec­ten die de lucht­ha­ven stap voor stap gro­ter maken en ver­nieu­wen. Al die pro­jec­ten moe­ten op een klei­ne ‘post­ze­gel’ wor­den gere­a­li­seerd in een omge­ving waar dage­lijks vele rei­zi­gers wor­den afge­han­deld. Bij het bou­wen van een nieu­we ter­mi­nal mid­den op Schip­hol heb­ben dus ook de inter­ne sta­ke­hol­ders, zoals de dage­lijk­se ope­ra­tie, aan­pa­len­de pro­jec­ten en asset­ma­na­ge­ment een belang­rij­ke rol. Dat bete­kent dat je goed moet naden­ken over de gover­nan­ce struc­tuur. Als die niet hel­der is, dan heb je als bestuur­der altijd gedoe op je bord­je. Want dan komt het bij jou samen.”

Ronald: “Boven­dien zie je in toe­ne­men­de mate dat er wei­nig men­sen zijn die hun hoofd boven het maai­veld dur­ven uit­ste­ken en eind­ver­ant­woor­de­lijk­heid wil­len nemen. In pro­jec­ten heb je dat soms wel nodig. Maar, dat vraagt ook van een pro­ject­ma­na­ger of opdracht­ge­ver dat je erover nadenkt onder wel­ke con­di­ties je bereid bent om een pro­ject onder jouw ver­ant­woor­de­lijk­heid uit te voe­ren. Daar wordt door pro­ject­ma­na­gers vaak te gemak­ke­lijk aan voor­bij gegaan”.

Goe­de start­con­di­ties en een hel­de­re gover­nan­ce struc­tuur zijn dus extreem belang­rijk. Maar we weten ook dat ver­an­de­ring in gro­te pro­jec­ten onver­mij­de­lijk is. Bij­voor­beeld door­dat het onmo­ge­lijk is om alle facet­ten van een pro­ject bij aan­vang vol­le­dig te door­gron­den of omdat wen­sen van sta­ke­hol­ders wijzigen.
Ronald: “Dat klopt. Je hebt dus men­sen nodig die daar mee om kun­nen gaan. Flexi­bel zijn en kun­nen mee­be­we­gen met ver­an­de­ren­de omstan­dig­he­den.” André vult aan: “Je moet naden­ken over het type men­sen dat je aan­stelt. Snap­pen hoe men­sen in elkaar zit­ten, wat hun beweeg­re­de­nen zijn en hoe het samen­spel met ande­ren ver­loopt. Tege­lij­ker­tijd kun je daar als bestuur­der moei­lijk op inter­ve­ni­ë­ren, ter­wijl het pro­ject uit­ein­de­lijk wel jouw ver­ant­woor­de­lijk­heid is.”

Opdracht­ge­ven als vak

Dat brengt ons bij een ander punt. Als bestuur­der sta je op rela­tief gro­te afstand. Hoe ga je daar­mee om?
Ronald: “bij­voor­beeld door het cre­ë­ren van een hel­de­re esca­la­tie­cul­tuur. De kunst is dat men wel esca­leert, maar dan óók voor­stel­len aan­draagt over moge­lij­ke oplos­sin­gen. Je wilt als bestuur­der niet zelf de oplos­sing moe­ten beden­ken, daar­voor zit je onvol­doen­de in de mate­rie en ken je alle con­se­quen­ties niet. Je zal dus moe­ten uit­lok­ken dat de orga­ni­sa­tie hier zelf mee komt.” André: dat bete­kent ook dat je men­sen bewust maakt van de con­se­quen­ties van hun bood­schap. Jij moet het als bestuur­der immers gaan uit­leg­gen bij de Raad van Com­mis­sa­ris­sen of in de poli­tiek.” Ronald: “op dat soort momen­ten zie je vaak of pro­ject­ma­na­gers het pro­ject goed in de vin­gers heb­ben en vol­doen­de zicht heb­ben op moge­lij­ke risico’s en beheersmaatregelen.”

Alles bij elkaar zou je kun­nen stel­len dat opdracht­ge­ver­schap inmid­dels echt een vak gewor­den is. “En dan met name een erva­rings­vak”, vult André aan. “Nie­mand begint als pro­fes­si­o­neel opdracht­ge­ver. Pas in de dage­lijk­se gang van zaken zie je wat die toe­ne­men­de com­plexi­teit in pro­jec­ten en het stu­ren op afstand echt bete­kent. Daar­in maak je zelf ook een ont­wik­ke­ling door.”

Dur­ven twijfelen

Over die ont­wik­ke­ling gespro­ken, jul­lie zijn inmid­dels gepokt en gema­zeld in het opdracht­ge­vers­vak. Zijn er les­sen waar ande­ren hun voor­deel mee kun­nen doen?
André: “Als je dit vak beoe­fent is het belang­rijk dat je durft te twij­fe­len.” Ronald: “Ik heb bij­voor­beeld gere­geld exter­ne feed­back opge­haald, ook over mijn eigen func­ti­o­ne­ren. Die exter­ne spie­gel voor jezelf is heel belang­rijk. Boven­dien weet je van jezelf vaak best waar je goed en waar je wat min­der goed in bent. Dat weten je naas­te collega’s ook. Wees daar dus trans­pa­rant over en ver­za­mel men­sen om je heen die op onder­de­len beter zijn dat jij­zelf. Je kunt niet op alle vel­den de bes­te zijn.”

André beaamt dat en vult aan: “Als bestuur­der draag je de alge­he­le ver­ant­woor­de­lijk­heid en dat kan ook wel eens een­zaam zijn. Om niet in die een­zaam­heid te ver­drin­ken is het belang­rijk dat je in je col­le­ga-bestuur­ders inves­teert. Ik heb mijn collega’s bij Schip­hol bij­voor­beeld eens gevraagd mee te gaan vlieg­vis­sen in Enge­land. Daar moest ik hen in drie dagen iets leren waar ik zelf 30 jaar over gedaan heb. Met elkaar tijd door­bren­gen en iets over elkaar leren, daar moet je echt in inves­te­ren. Denk niet dat je het alle­maal zelf kunt.”

Het gewicht van eindverantwoordelijkheid

Terug­kij­kend vin­den André en Ronald het boven alles een eer dat ze als bestuur­der van een inter­na­ti­o­na­le (lucht)haven heb­ben mogen wer­ken. Tege­lij­ker­tijd moet je ook hou­den van de ver­ant­woor­de­lijk­heid die dat met zich mee­draagt, ver­telt André. “Als bestuur­der en opdracht­ge­ver van gro­te fysie­ke pro­jec­ten ben je ook eind­ver­ant­woor­de­lijk voor alles wat te maken heeft met vei­lig­heid. Je doet daar veel aan, maar je hebt het nooit hele­maal in de hand. Zeker bij Schip­hol, waar je dicht op de bouw zit, heb ik gezien hoe mak­ke­lijk het mis kan gaan. Daar heb ik best wel eens wak­ker van gele­gen. De ver­ant­woor­de­lijk­heid voor de vei­lig­heid van alle werk­ne­mers en rei­zi­gers op en rond Schip­hol heb ik altijd van heel nabij gevoeld. Nu dat stopt is dat heel raar, daar is echt wel even een peri­o­de van gewen­ning voor nodig.”

Ronald: “het is daar­bij een gerust­stel­len­de gedach­te dat je, net als ieder ander, een voor­bij­gan­ger bent in een orga­ni­sa­tie die na jou nog jaren zal bestaan. Elke voor­bij­gan­ger heeft zijn eigen inbreng en je hoopt dat ieder­een het op zijn manier een beet­je beter maakt.”