De herwaardering van (semi)publiek opdrachtgeverschap

Geplaatst op 14 december 2020

De afgelopen decennia is de complexiteit van grote fysieke projecten sterk toegenomen. Denk aan meer complexiteit op het gebied van vergunningen, aanbesteding van contracten, de invloed van stakeholders en de impact van sociale media in de beeldvorming over projecten. Dat stelt ook hogere en nieuwe eisen aan het opdrachtgeverschap van deze projecten. Opdrachtgever zijn is echt een vak geworden. AT Osborne neemt samen met haar klanten voortdurend initiatieven om een bijdrage te leveren aan de professionalisering van het opdrachtgeverschap binnen (semi)publieke organisaties. Denk aan het uitwisselen van kennis en ervaringen op dit gebied en het adviseren en begeleiden van diverse opdrachtgevers.

Interview professioneel opdrachtgeverschap 2 klein

Om die reden vroegen wij twee ervaren bestuurders, bij vertrek uit hun functie, naar de inzichten en ervaringen die zij hebben opgedaan als opdrachtgever van grote projecten binnen Nederlands belangrijkste mainports: André van den Berg (CCO Schiphol) en Ronald Paul (COO Havenbedrijf Rotterdam). Wat volgde was een boeiend gesprek over toegenomen complexiteit in projecten, opdrachtgeven als vak en durven twijfelen als onderdeel van je professionaliteit.

Voor beiden was 2020 een bijzonder jaar. Ronald Paul vertrok na 35 jaar bij het Havenbedrijf Rotterdam NV. De plek waar hij onder meer als projectdirecteur verantwoordelijk was voor de aanleg van Maasvlakte 2 en daarna 8 jaar als operationeel directeur o.a. voor diverse andere projecten. André van den Berg was de afgelopen jaren verantwoordelijk voor tal van projecten binnen Schiphol, waaronder de bouw van een nieuwe pier en terminal. Hij stopte na 12 jaar, waarvan vier als commercieel directeur, bij de Royal Schiphol Group NV.

Toegenomen complexiteit in projecten

Wij zien dat met name de maatschappelijke complexiteit van grote fysieke projecten de afgelopen jaren sterk is toegenomen. Denk aan de toegenomen invloed van stakeholders en de aandacht vanuit de landelijke politiek en media voor grote projecten. Herkennen jullie dat?
Ronald: “Ja, en dat kan soms best lastig zijn. Zeker in een politiek speelveld waarin de krant van de dag vaak leidend is. Er hoeft maar iets te gebeuren of het wordt iets groots. Dat is wel een dynamiek waar je je bewust van moet zijn. En als je weet dat je het niet kunt veranderen, zorg dan dat je het managed. Bij Maasvlakte 2 hadden we om die reden een aantal mensen in dienst die niets anders deden dan stakeholders managen. Een manier van werken die we later ook hebben geïntegreerd in het hele staande bedrijf, in alle projecten die we doen.”

André vult aan: “in de basis is de politiek een van je vele stakeholders die je als bestuurder moet managen. Die stakeholders zijn voor het Havenbedrijf weer net iets anders dan voor Schiphol. Schiphol is een samenspel van een heleboel projecten die de luchthaven stap voor stap groter maken en vernieuwen. Al die projecten moeten op een kleine ‘postzegel’ worden gerealiseerd in een omgeving waar dagelijks vele reizigers worden afgehandeld. Bij het bouwen van een nieuwe terminal midden op Schiphol hebben dus ook de interne stakeholders, zoals de dagelijkse operatie, aanpalende projecten en assetmanagement een belangrijke rol. Dat betekent dat je goed moet nadenken over de governance structuur. Als die niet helder is, dan heb je als bestuurder altijd gedoe op je bordje. Want dan komt het bij jou samen.”

Ronald: “Bovendien zie je in toenemende mate dat er weinig mensen zijn die hun hoofd boven het maaiveld durven uitsteken en eindverantwoordelijkheid willen nemen. In projecten heb je dat soms wel nodig. Maar, dat vraagt ook van een projectmanager of opdrachtgever dat je erover nadenkt onder welke condities je bereid bent om een project onder jouw verantwoordelijkheid uit te voeren. Daar wordt door projectmanagers vaak te gemakkelijk aan voorbij gegaan”.

Goede startcondities en een heldere governance structuur zijn dus extreem belangrijk. Maar we weten ook dat verandering in grote projecten onvermijdelijk is. Bijvoorbeeld doordat het onmogelijk is om alle facetten van een project bij aanvang volledig te doorgronden of omdat wensen van stakeholders wijzigen.
Ronald: “Dat klopt. Je hebt dus mensen nodig die daar mee om kunnen gaan. Flexibel zijn en kunnen meebewegen met veranderende omstandigheden.” André vult aan: “Je moet nadenken over het type mensen dat je aanstelt. Snappen hoe mensen in elkaar zitten, wat hun beweegredenen zijn en hoe het samenspel met anderen verloopt. Tegelijkertijd kun je daar als bestuurder moeilijk op interveniëren, terwijl het project uiteindelijk wel jouw verantwoordelijkheid is.”

Opdrachtgeven als vak

Dat brengt ons bij een ander punt. Als bestuurder sta je op relatief grote afstand. Hoe ga je daarmee om?
Ronald: “bijvoorbeeld door het creëren van een heldere escalatiecultuur. De kunst is dat men wel escaleert, maar dan óók voorstellen aandraagt over mogelijke oplossingen. Je wilt als bestuurder niet zelf de oplossing moeten bedenken, daarvoor zit je onvoldoende in de materie en ken je alle consequenties niet. Je zal dus moeten uitlokken dat de organisatie hier zelf mee komt.” André: dat betekent ook dat je mensen bewust maakt van de consequenties van hun boodschap. Jij moet het als bestuurder immers gaan uitleggen bij de Raad van Commissarissen of in de politiek.” Ronald: “op dat soort momenten zie je vaak of projectmanagers het project goed in de vingers hebben en voldoende zicht hebben op mogelijke risico’s en beheersmaatregelen.”

Alles bij elkaar zou je kunnen stellen dat opdrachtgeverschap inmiddels echt een vak geworden is. “En dan met name een ervaringsvak”, vult André aan. “Niemand begint als professioneel opdrachtgever. Pas in de dagelijkse gang van zaken zie je wat die toenemende complexiteit in projecten en het sturen op afstand echt betekent. Daarin maak je zelf ook een ontwikkeling door.”

Durven twijfelen

Over die ontwikkeling gesproken, jullie zijn inmiddels gepokt en gemazeld in het opdrachtgeversvak. Zijn er lessen waar anderen hun voordeel mee kunnen doen?
André: “Als je dit vak beoefent is het belangrijk dat je durft te twijfelen.” Ronald: “Ik heb bijvoorbeeld geregeld externe feedback opgehaald, ook over mijn eigen functioneren. Die externe spiegel voor jezelf is heel belangrijk. Bovendien weet je van jezelf vaak best waar je goed en waar je wat minder goed in bent. Dat weten je naaste collega’s ook. Wees daar dus transparant over en verzamel mensen om je heen die op onderdelen beter zijn dat jijzelf. Je kunt niet op alle velden de beste zijn.”

André beaamt dat en vult aan: “Als bestuurder draag je de algehele verantwoordelijkheid en dat kan ook wel eens eenzaam zijn. Om niet in die eenzaamheid te verdrinken is het belangrijk dat je in je collega-bestuurders investeert. Ik heb mijn collega’s bij Schiphol bijvoorbeeld eens gevraagd mee te gaan vliegvissen in Engeland. Daar moest ik hen in drie dagen iets leren waar ik zelf 30 jaar over gedaan heb. Met elkaar tijd doorbrengen en iets over elkaar leren, daar moet je echt in investeren. Denk niet dat je het allemaal zelf kunt.”

Het gewicht van eindverantwoordelijkheid

Terugkijkend vinden André en Ronald het boven alles een eer dat ze als bestuurder van een internationale (lucht)haven hebben mogen werken. Tegelijkertijd moet je ook houden van de verantwoordelijkheid die dat met zich meedraagt, vertelt André. “Als bestuurder en opdrachtgever van grote fysieke projecten ben je ook eindverantwoordelijk voor alles wat te maken heeft met veiligheid. Je doet daar veel aan, maar je hebt het nooit helemaal in de hand. Zeker bij Schiphol, waar je dicht op de bouw zit, heb ik gezien hoe makkelijk het mis kan gaan. Daar heb ik best wel eens wakker van gelegen. De verantwoordelijkheid voor de veiligheid van alle werknemers en reizigers op en rond Schiphol heb ik altijd van heel nabij gevoeld. Nu dat stopt is dat heel raar, daar is echt wel even een periode van gewenning voor nodig.”

Ronald: “het is daarbij een geruststellende gedachte dat je, net als ieder ander, een voorbijganger bent in een organisatie die na jou nog jaren zal bestaan. Elke voorbijganger heeft zijn eigen inbreng en je hoopt dat iedereen het op zijn manier een beetje beter maakt.”