Implementatie Programmaplan Toekomstige Huisvesting Nationale Politie

Alles op maat definiëren en dagelijks bijstellen

In 2022 werkte AT Osborne mee aan de totstandkoming van het Programmaplan Toekomstbestendige Huisvesting voor de Nationale Politie. Eén van de beoogde resultaten: doorontwikkeling van de Huisvesting & Vastgoed organisatie van het Politie Dienstencentrum (PDC). Maar hoe implementeer je een dergelijke verandering? Willem van der Schoor en Veronique Kruize van AT Osborne werken er nu vanuit de organisatie van de klant aan.

“Wat moet je met elkaar organiseren om de beoogde resultaten uit het plan te verwezenlijken?”

Ruim 75.000 medewerkers, gehuisvest op 1.9 miljoen vierkante meter, verspreid over meer dan 800 gebouwen. De politie is een vastgoedreus in het publieke domein. Een dergelijke omvang vraagt om een heldere huisvestings- en vastgoedstrategie, inclusief een robuuste organisatie die dat tot uitvoering kan brengen. “Het ontwikkel- en implementatieplan daarvoor is in 2022 voltooid”, blikt Veronique terug. “Nu willen we het geheel laten landen. Wat moet je met elkaar organiseren om de beoogde resultaten uit het plan te verwezenlijken?” Veronique is hierbij betrokken als senior adviseur binnen het team van kwartiermakers.

Willem fungeert als kwartiermaker van alles wat met de implementatie en doorontwikkeling van het plan te maken heeft, en is als zodanig toegevoegd aan de leiding van de opdrachtgever. “Het is een uitdagende klus, omdat we de organisatie verbouwen terwijl de operatie doorgaat. Sterker nog, de realisatie-opgave voor de sector Huisvesting & Vastgoed van de politie is uitgebreid. Het budget is verruimd en er moet meer geleverd worden. Tegelijkertijd worden er andere eisen gesteld. Want een van de elementen van het programmaplan is dat er niet langer alleen gestuurd wordt op adequate huisvesting, maar ook op een evenwichtige vastgoedontwikkeling. Het gaat dus niet meer alleen over wat je nu aan gebouwen nodig hebt voor de dagelijkse operatie, maar om welke strategische vastgoedkeuzes je maakt voor de langere termijn.”

Een volgend niveau van professionaliteit

Deze verandering betekent dat de sector Huisvesting & Vastgoed van het PDC veel meer dan voorheen strategisch adviseur wordt van de korpsleiding. Waar in de voormalige situatie vooral reeds genomen korpsbeslissingen werden uitgevoerd, is de sector nu vanuit de eigen rol eerder en directer betrokken bij strategische afwegingen. Willem: “Deze gewijzigde rol vormt een cruciaal onderdeel van het implementatie- en ontwikkelplan. De vraag is hoe je die nieuwe adviesfunctie invult richting de korpsleiding enerzijds, en de operationele kant anderzijds.

Het zal nodig zijn om nieuwe functies te ontwikkelen, en een andere samenhang aan te brengen in bestaande functies. Dat brengt een zekere druk met zich mee op de prestaties en de ontwikkeling van mensen. Het is zaak om dat in goede banen te leiden.” Veronique: “We bekeken welke functies een goede Huisvesting & Vastgoed organisatie moet hebben. Vervolgens hebben we die geplot op de ‘beleidsacht’; een hulpmiddel dat veel gebruikt wordt in overheidsorganisaties en waarmee je samenhang in de organisatie aanbrengt. Dat bestaat uit het vormen van beleid, het maken van een bijbehorend plan, het uitvoeren van beleid en het monitoren en evalueren van al deze drie onderdelen. Het helpt de politie om dit deel van de organisatie naar een volgend niveau van professionaliteit te brengen.”

“We troffen maatregelen om het management tijdelijk te versterken en zo de productie- en veranderopgave tegelijkertijd aan te kunnen.”

Betrokken maar autonoom

Het ontwikkel- en implementatieplan is een vervolg op een eerder uitgevoerd programma. Maar het is door omstandigheden niet tijdens de uitvoering van het programma ontwikkeld, maar pas daarna. “Dat betekent dat je tijd verliest”, legt Veronique uit. “Wat bedacht was, kon niet meteen landen. Als je niet oppast, ontstaat daarmee een remmend effect.” Willem: “Gelukkig heeft de opdrachtgever dat ook onderkend. Met onze hulp troffen we maatregelen om het management tijdelijk te versterken en zo de productie- en veranderopgave tegelijkertijd aan te kunnen. Maar onze conclusie na deze ervaring is wel dat je tijdens het maken van een programmaplan niet vroeg genoeg kunt beginnen met het nadenken over de implementatie ervan.”

Dergelijke lessen, maar ook de omvang van de organisatie en de vastgoedportefeuille, maken dit voor Willem en Veronique tot een ‘vakinhoudelijk betekenisvolle opdracht’. Het vergt wel enige evenwichtskunst om daar goed in te functioneren. “Aan de ene kant maken we echt deel uit van de organisatie van de opdrachtgever. Dat is ook nodig, want de opdrachtgever moet het gevoel hebben dat je betrokken bent: dat je van binnenuit helpt, en niet als buitenstaander. Tegelijkertijd moeten wij onze onafhankelijkheid bewaren, om autonoom en kritisch te kunnen spiegelen. Wat helpt, is dat wij geen onderdeel van de hiërarchie uitmaken. We kunnen zeggen wat gezegd moet worden, om het beoogde resultaat te behalen.”

Een stuk organisatie bijbouwen

De politie heeft, zo is de verwachting, nog enkele jaren nodig om de veranderingen uit zowel het programmaplan als het ontwikkel- en implementatieplan in te regelen. Dat verloopt gefaseerd, weet Willem. “Er zijn tussendoelen gesteld, en bij elke fase bekijken we opnieuw waar we staan. Wat heeft de klant nog nodig, en heeft hij het van ons nodig? Er zal een fase aanbreken waarin geen behoefte meer is aan adviseurs om de veranderingen vorm te geven, maar aan managers die er leiding aan geven.”

Tot die tijd blijft AT Osborne, als onderdeel van het consortium Smart4NP, actief voor de politie. Veronique is er blij mee: ze noemt een opdracht als deze ‘een snoepje’. Wat bedoelt ze daarmee? “Je krijgt niet zo vaak de kans om echt een heel stuk organisatie bij te bouwen. En dan is het ook nog eens zo complex. Je werkt met veel mensen en vanuit veel invalshoeken aan veranderingen, terwijl je tegelijkertijd probeert om elkaar overeind te houden. Ik vind het echt mooi om daaraan te mogen meewerken.” Willem is ook positief. De omvang en de complexiteit maken het interessant, vindt hij. “Binnen deze opdracht bestaat er geen standaard om oplossingen te bedenken. Je moet alles op maat van de klant definiëren en dagelijks opnieuw bijstellen, in samenwerking met de staande organisatie. Dat is de enige manier om het plan goed begrepen en goed uitvoerbaar te krijgen.”