Naar het overzicht

Remco Boxelaar:
Diversiteit en inclusie: ethisch en zakelijk gezien essentieel

AT Osborne doet er alles aan om het begrip ‘Diver­siteit & Inclusie’ inhoud te geven. Dat begint bij nieuw te wer­ven medew­erk­ers en strekt zich via interne programma’s uit tot aan de klant. Rem­co Box­e­laar legt uit welke con­crete stap­pen wor­den gezet en waarom.

Stel, je bent een con­sul­tan­cy­bu­reau met een goed gevuld order­boek. Vanu­it een chique kan­toorvil­la in het mid­den van het land waaieren jouw 150 hoogopgelei­de adviseurs dagelijks uit naar gerenom­meerde opdracht­gev­ers, waar zij het ver­schil mak­en bin­nen pro­jecten die ertoe doen. Het loopt als een zon­net­je. Het bureau draait jaar­lijks ook nog aardig mee in de verkiez­ing voor ‘Beste Werkgev­er van Ned­er­land’. Waarom zou iemand zich er in een dergelijke sit­u­atie druk om mak­en dat het leg­ert­je adviseurs een beet­je een­z­i­jdig is samengesteld? Wat maakt het uit dat 80% man is, 95% blank en 95% het­ero? Hoe­zo zou je op zoek gaan naar collega’s die hier van afwijken?

Betere bedri­jf­s­re­sul­tat­en
Globaal gezegd zijn er twee rede­nen voor, weet Rem­co Box­e­laar. Hij heeft ‘Diver­siteit & Inclusie’ in porte­feuille en houdt zich er inten­sief mee bezig. “Onder­zoek wijst uit dat het­ero­gen­iteit lei­dt tot betere bedri­jf­s­re­sul­tat­en. Als mensen bin­nen een team van elka­ar ver­schillen, duurt het langer voor­dat zij tot een oploss­ing komen. Maar het is vaak wel een betere oploss­ing. Dat komt door­dat een divers team vanu­it meerdere inval­shoeken naar een prob­leem kijkt.”

Aan welke ver­schillen denkt Rem­co, als hij het heeft over een ‘divers team’? “Dat kan onder meer betrekking hebben op zicht­bare ele­menten zoals ges­lacht, etnis­che achter­grond en leefti­jd maar ook op onzicht­bare zoals sek­suele geaard­heid, per­soon­lijkheid en oplei­d­ing. Bij AT Osborne hebben we bijvoor­beeld, van­wege de aard van onze opdracht­en, veel mensen met een tech­nis­che achter­grond. Als zij jaren­lang met dezelfde collega’s samen­werken, gaan zij de tak­en op een gegeven moment op dezelfde manier verde­len. Iedereen bli­jft zo in zijn com­fort­zone. Dan kri­jg je meer van het­zelfde, ter­wi­jl de maatschap­pij om ons heen veran­dert en de vra­gen van onze opdracht­gev­ers trouwens ook. Wij moeten dus inno­vatief bli­jven en daar hebben we nieuwe en andere mensen bij nodig. Anders bli­jven we achter.”

Opdracht­en verliezen
Die maatschap­pelijke veran­der­ing en nieuwe houd­ing bij opdracht­gev­ers komen bijvoor­beeld tot uit­ing bij aanbeste­din­gen. Rem­co: “Daar kan wor­den gevraagd om een bepaalde man-vrouw bal­ans in het team. Als je daar niet aan kunt vol­doen, bijvoor­beeld omdat je niet genoeg capa­bele vrouwen in huis hebt, kun je er de opdracht op verliezen.”

Ander­som merkt Rem­co overi­gens ook dat opdracht­gev­ers qua bedri­jf­s­cul­tu­ur juist enorm eenken­nig kun­nen zijn. “Wij bespeuren dan bijvoor­beeld een zeer mas­culiene of zelfs vrouwon­vrien­delijke omgev­ing. Als in een dergelijk geval een vrouwelijke col­le­ga de meeste geschik­te ken­nis heeft voor de klus, schuiv­en wij miss­chien toch een man naar voren. Maar dat geven wij dan wel terug aan de klant. ‘Weet dat jul­lie een exclusieve cul­tu­ur hebben, waar­door jul­lie niet de beste kan­di­daat in huis krijgen’.”

De ethis­che kant
Terug naar de rede­nen voor het belang om als organ­isatie divers en inclusief te zijn. “Er is gewoon een busi­ness case voor”, vertelt Rem­co. “Maar het gaat alti­jd samen met het ethis­che ver­haal. Je wil als bedri­jf iets aan de samen­lev­ing teruggeven. Dat is miss­chien nog wel belan­grijk­er.” De bestu­urssec­re­taris ervo­er zelf dat ‘anders’ zijn niet bij alle collega’s even­veel inlev­ingsver­mo­gen naar boven bracht. “Som­mi­gen moesten er aan wen­nen dat ik op het­zelfde ges­lacht val. Toen ik dat merk­te, ben ik eens gaan prat­en met collega’s die bijvoor­beeld een andere etnis­che achter­grond hebben, of een fysieke hand­i­cap. Zij bleken mijn ervarin­gen te herken­nen.” Dit was één van de trig­gers die vanaf begin 2017 lei­d­de tot con­crete acties en maa­trege­len. Zo door­liep geheel AT Osborne de ‘Uncon­scious Bias Train­ing’ en de ‘Implic­it Asso­ci­a­tion Test’. Ook waren er bijeenkom­sten waar­bij medew­erk­ers ten over­staan van groepen collega’s eerlijk vertelden over hun ‘anders zijn’ en hun ervarin­gen daarmee bin­nen het bedri­jf. “Daar zat­en min­der leuke anek­dotes bij”, aldus Rem­co. “Dat heeft veel indruk gemaakt.”

Klach­t­en­com­missie
De train­in­gen hebben het bewustz­i­jn omtrent het onder­w­erp behoor­lijk doen toen­e­men. Nu is het zaak om er door­lopend aan­dacht aan te bli­jven best­e­den. Maar AT Osborne zet ook andere stap­pen om diver­siteit, inclusie en de bijbe­horende veilige werks­feer te stim­uleren. Dat varieert van het boven­wet­telijk aan­tal van twintig oud­er­schapsverlofda­gen voor man­nen en volledi­ge win­st­del­ing ook voor vrouwen die op zwanger­schapsverlof zijn geweest, tot de instelling van een vertrouwensper­soon en een klach­t­en­com­missie. Het onder­w­erp maakt inmid­dels ook deel uit van de peri­odieke beoordelingsgesprekken.

Andere vijver
Uit­er­aard is het ook belan­grijk om diver­siteit en inclusie een rol toe te bede­len bij de werv­ing en interne oplei­d­ing van nieuwe medew­erk­ers. “Nieuwe collega’s kri­j­gen ook de Uncon­scious Bias Train­ing”, aldus Rem­co. “Daarmee geven we meteen aan hoe wij hier met elka­ar om willen gaan, en wat onze nor­men en waar­den zijn. Bij de werv­ing proberen we andere bron­nen en netwerken aan te boren dan de gebruike­lijke vijver van studiev­erenigin­gen waar we alti­jd al in vis­sen. Dat is niet alti­jd even gemakke­lijk, maar we hebben de extra tijd en energie die het kost er absolu­ut voor over. We willen graag de beste werkgev­er van Ned­er­land zijn en kwal­i­tatief hoogstaande dien­sten ver­lenen. Dan hoort dit er gewoon bij. We willen bij AT Osborne een leuke tijd hebben met elka­ar, en onszelf bli­jven vernieuwen en uitdagen.”

Deel deze pagina via

Ook interessant