Project omschrijving

Een gezon­de een­heid behandeling

Interakt­Con­tour is een instel­ling voor ver­stan­de­lijk gehan­di­cap­ten gespe­ci­a­li­seerd in Niet aan­ge­bo­ren Her­sen­let­sel (NaH). Samen met col­le­ga instel­lin­gen is enke­le jaren gele­den een lang­du­rig behan­del­pro­gram­ma ont­wik­keld voor deze doel­groep: het zoge­naam­de Her­senz pro­gram­ma.

InteraktContour

De afge­lo­pen jaren heeft Interakt­Con­tour flink geïn­ves­teerd in het Her­senz pro­gram­ma. En niet zon­der suc­ces: het aan­tal cli­ën­ten is gegroeid, de behan­del­re­sul­ta­ten zijn goed, en de cli­ënt­te­vre­den­heid ook. Ech­ter het luk­te maar niet om con­se­quent zwar­te cij­fers te schrij­ven en het per­so­neel had er genoeg van dat het zo veel over pro­duc­tie en geld ging.

Interakt­Con­tour heeft AT Osbor­ne gevraagd te hel­pen bij het zor­gen voor een gezon­de bedrijfs­voe­ring en gro­te­re mede­wer­ker­ste­vre­den­heid. Dit deden wij via het zoge­naam­de ‘ver­be­ter­pro­gram­ma’. Met dit programma:

  1. Onder­steun­den we het mana­ge­ment met het strak­ker stu­ren en beter onder­steu­nen van de behandelteams.
  2. Heb­ben we enke­le struc­tu­re­le ver­be­te­rin­gen in de bedrijfs­voe­ring vorm­ge­ge­ven en geïm­ple­men­teerd. Zo heb­ben we bij­voor­beeld enke­le behan­del­lo­ca­ties geslo­ten, een nieu­we orga­ni­sa­tie­struc­tuur ont­wor­pen en geïm­ple­men­teerd, het per­so­neels­bud­get iets terug­ge­schroefd, de manier van het plan­nen van groeps­be­han­de­lin­gen aan­ge­past en we heb­ben zin­vol­le stuur­in­for­ma­tie gedefinieerd.

‘ Stijn Kiens heeft ons pri­ma gehol­pen. De gron­di­ge (data) ana­ly­se, het rati­o­ne­le plan van aan­pak, de pro­duc­tie­ve inter­ac­tie met de behan­del­teams en de ener­gie­ke uit­voe­ring heb­ben geleid tot de beoog­de resul­ta­ten’ Jan v Kam­pen, bestuur­der InteraktContour

De aan­pak

Naast een kwa­li­ta­tie­ve ana­ly­se (tegen wel­ke pro­ble­men lie­pen mana­ge­ment en mede­wer­kers aan?), enke­le diep­gaan­de kwan­ti­ta­tie­ve ana­ly­ses uit­ge­voerd die ons hiel­pen bij het stel­len van de juis­te dia­gno­ses en het vorm­ge­ven van de verbeteringen.

Zo heb­ben we de markt ana­ly­se gemaakt, waar­bij we naar de inci­den­tie, de his­to­rie, en de reis­af­stan­den tot de behan­del­lo­ca­tie. Hier­uit bleek bij­voor­beeld dat op som­mi­ge plaat­sen de groei­ver­wach­ting niet reëel was en het eigen­lijk onver­stan­dig was om die behan­del­lo­ca­ties open te houden.

Naast de markt­ana­ly­se ver­ge­le­ken we de ver­schil­len­de teams van de een­heid met elkaar. Hier­uit kwa­men ver­schil­len naar voren in onder meer behan­de­lin­ten­si­teit, mede­wer­kers per cli­ënt en huis­ves­tings­las­ten. Dit waren aan­kno­pings­pun­ten voor hele gerich­te aan­pas­sin­gen. Zo bleek dat als de behan­de­lin­ten­si­teit in een regio iets hoger zou wor­den (het gemid­del­de van de ande­re teams), de finan­ci­ë­le resul­ta­ten vol­doen­de zou­den zijn. Dit zou ook moge­lijk moe­ten zijn gezien de hoe­veel­heid mede­wer­kers. Er wer­den hele gerich­te afspra­ken gemaakt met teams, over de voor hen gel­den­de verbeteringen.

Samen met de het mana­ge­ment heb­ben we stap voor stap de ver­be­te­rin­gen inge­voerd, met gevoel voor urgen­tie en wat mede­wer­kers nodig had­den om het werk voort te zetten.

Wat is het resultaat?

Na enke­le maan­den hard wer­ken is de struc­tuur, de “foot­print”, de zorg­lo­gis­tiek, de plan­ning en de manier van aan­stu­ren aan­ge­past. En niet voor niets, sinds het ‘ver­be­ter­pro­gram­ma’ is beëin­digd heeft de een­heid een aan­ge­naam posi­tief rendement.

Meer infor­ma­tie