Als je menig bestuurder, projectleider of medewerker vraagt hoe hij/zij publiek-privaat samenwerken rond innovaties ervaart, blijkt het zeker niet altijd over rozen te gaan. Toch werkt de overheid steeds meer samen met marktpartijen. Wat ons betreft een mooie ontwikkeling, met nog enkele kansen.

Traditioneel is de overheid vaak opdrachtgever van marktpartijen. Er wordt niet samengewerkt, maar een marktpartij werkt in opdracht van de overheid. Daarbij geeft de overheid marktpartijen een duidelijke rol en verantwoordelijkheid in het realiseren van maatschappelijke opgaven. En dat heeft zo zijn voordelen: het zorgt procesmatig voor een effectiever en efficiënter proces, dankzij complementaire kennis. Op financieel vlak resulteert het in gezamenlijk beter sturen op efficiency, risico’s en investeringen. Inhoudelijk zorgt het voor kennisuitwisseling. Al met al resulteert het in hogere kwaliteit van dienstverlening. Innovaties vragen echter om ruimte en creativiteit. Dat vergt een proces waarbij op basis van gelijkwaardigheid samengewerkt kan worden.

Ondanks de voordelen is succesvolle publiek-private samenwerking geen vanzelfsprekendheid. Het is niet gek dat de bestuurder, projectleider of medewerker ervaart dat het niet zomaar soepel verloopt. Je brengt tenslotte zeer verschillende werkstijlen en culturen samen: de maatschappelijke belangenbehartiger vs. de resultaatgerichte ondernemer. In zo’n onbekende situatie is de neiging van de overheid al snel om meer te gaan sturen en controleren, om zo zaken in de hand te houden. Het resultaat is een bureaucratische organisatie met complexe verantwoordingsstructuren en besluitvormingsprocessen. Het tegenovergestelde effect van het doel waarmee je de samenwerking ooit bent gestart.

In de praktijk, in opdrachten waar AT Osborne bij betrokken is, komen we de volgende belemmeringen het meest tegen:

1.      Onduidelijkheid over ambities en strategieën

2.      Onuitgesproken verwachtingen van elkaar

3.      Verlies van vaart, door onpraktisch ingerichte overlegstructuren

Samen met Pierre van Veggel (projectmanager binnen de publiek-private samenwerking SmartwayZ.NL) brengen we in kaart wat organisaties kunnen doen om op bovenstaande thema’s voortvarend invulling te geven aan de samenwerking.

1.      Wees duidelijk naar elkaar over ambities en strategieën

Zet twee bestuurders uit dezelfde sector bij elkaar in één ruimte en ze hebben al snel een boeiend gesprek over hun visie op de toekomst. Krachten bundelen om meters te maken klinkt voor de hand liggend. Maar wat zij vergeten is dat wat hen drijft, en de aanpak die zij willen hanteren, totaal kan verschillen. Het hebben van eenzelfde visie is niet voldoende om een succesvolle samenwerking tot stand te brengen. Het is daarom niet alleen belangrijk om stil te staan bij elkaars ambities, maar ook bij de methode en strategieën om die doelen te bereiken.

Bedrijven hebben een commercieel belang en moeten hun positie op de markt behouden of versterken. Zij moeten daarom snel kunnen inspelen op trends in de maatschappij. Achterblijven is geen optie als de klant bepaalde thema’s of behoeften steeds belangrijker vindt. Ze zijn sterk in het ontwikkelen van een langetermijnstrategie die bijdraagt aan een stabiel imago bij de klant en die de groei van het bedrijf bevordert. Omdat zij de ingeslagen weg voor hun bedrijf in een strategie vastleggen, zorgen ze dat het een goed uitgekiend, samenhangend geheel wordt, waarbij de daad bij het woord wordt gevoegd. Zij realiseren zich dat, wanneer dit niet het geval is, ze klanten kwijtraken.

De strategische aanpak van bedrijven leidt ertoe dat bedrijven sneller innoveren dan de overheid. Een kanttekening is echter dat innovaties en ontwikkelingen binnen bedrijven meer gedreven zijn door eigen belangen dan door landelijke, of wereldwijde opgaven en ambities. Daar kan de publieke sector van toegevoegde waarde zijn. Zij is verantwoordelijk voor het borgen van het naleven van landelijke wetgeving, duidelijke kaders en dat gewerkt wordt volgens richtlijnen, om een zo groot mogelijke maatschappelijke impact te maken.

Pierre van Veggel: “Door de verantwoordelijkheid om invulling te geven aan landelijke en soms ook wereldwijde opgaven, maken publieke partijen te weinig concrete keuzes en stapelen zij veel ambities. Tevens duurt het uitwerken van nieuwe wetten en juridische kaders lang. Waar de private sector snelle acties met een langetermijnstrategie in het achterhoofd realiseert, zorgt de systematiek van bestuursperioden ervoor dat publieke partijen maar vier jaar vooruitkijken. Publiek-private samenwerkingen worden vaak aangegaan voor een langere tijd. Terwijl nieuwe bestuursperioden leiden tot herijkingen en nieuwe agenda’s.”

Bij het aangaan van een publiek-private samenwerking, moet de visie en strategie van de private partij passen bij de ambities van de publieke partij. De publieke partij moet in staat zijn over een bestuursperiode heen te kijken en benodigde veranderingen in werking stellen, ook wanneer dit langer dan een bestuursperiode duurt. Beide partijen zijn erbij gebaat vast te leggen dat het doel van de samenwerking, ongeacht wisseling van het bestuur, gericht is op de lange termijn. Zij moeten in kaart brengen hoe de samenwerking moet worden ingericht en op welke wijze besluiten worden genomen, zowel op de korte als op de lange termijn. Daarnaast moeten ze vooraf duidelijke afspraken maken over de wijze waarop besluiten worden genomen en de manier waarop het samenwerkingsproces wordt ingericht. Wie heeft welke verantwoordelijkheden en wie neemt welk besluit? 

2.      Bespreek wat je kan leveren en wat je van de ander nodig hebt

Het paradoxale in publiek-private samenwerkingen is dat hetgeen wat de één aan meerwaarde kan leveren, voor de ander de moeilijkste uitdaging is. Zo is het door vele (onduidelijke) kaders en richtlijnen vanuit de publieke sector voor de private sector niet duidelijk wanneer zij aan de kaders en richtlijnen voldoen. En voor de publieke sector, die het maximaliseren van maatschappelijke doelen beoogt, is het de uitdaging niet te veel te sturen, omdat dat slagvaardige innovatie belemmert. Dit lijkt elkaar wellicht te bijten, maar kan, indien goed georganiseerd, elkaar juist aanvullen.

Beide partijen dienen elkaar ruimte te bieden om deze waarde te benutten in de samenwerking. Zo kan de publieke partij voor de commerciële en strategische thema’s de kennis van de private partij benutten. De private partij kan met de raad afstemmen of het maatschappelijk belang wordt gediend.

Pierre: “Een belangrijk aspect bij het organiseren van de samenwerking zijn de afspraken over het intellectueel eigendom van een innovatie. Zo kan het intellectueel eigendom van de ontwikkeling zelf (de techniek onder de motorkap) bij de private sector blijven. Dit heeft voor hen commerciële waarde en dit kunnen ze bij andere klanten weer verkopen. Voor de overheid is het vooral van belang dat de innovatie in het publieke domein toegepast kan worden. Dit kan ofwel een aanpassing van het (private) product vergen, ofwel een aanpassing van het (publieke) domein. Daarom is de maatschappij erbij gebaat dat het Intellectueel Eigendom van de koppelvlakken, -de integratie in het publieke domein- bij de overheid te beleggen.”  

Bovenstaand voorbeeld schetst een situatie waarin beide partijen voordelen halen uit de publiek-private samenwerking.  

3.      Zorg voor de juiste mensen aan tafel

Wanneer de bestuurders van de publiek-private samenwerking de tijd hebben genomen over de hiervoor beschreven onderwerpen tot overeenstemming te komen, geven zij een vruchtbare start aan een gezamenlijke werkwijze met een goede vertrouwensbasis. Vervolgens is het tijd om slagvaardig meters te gaan maken. Het is daarom belangrijk de juiste mensen met het benodigde mandaat en/of de juiste rol aan tafel te hebben.

Pierre: “Wanneer er keuzes moeten worden gemaakt en/of knopen moeten worden doorgehakt, wil je iemand met mandaat aan tafel. Als een projectteam voor iedere keuze eerst een aantal lagen naar boven moet voor goedkeuring, verlies je vaart en energie, door de benodigde doorlooptijd. Verder helpt het als een onafhankelijke bemiddelaar de samenwerking kan begeleiden. Wanneer belangen en eisen worden besproken, hebben publieke en private partijen beide een inhoudelijk belang. Zij kunnen niet objectief alle overwegingen in kaart brengen. De partijen zijn er dan bij gebaat een onafhankelijke bemiddelaar dit proces te laten begeleiden.”

Als beide partijen zich bewust zijn van deze drie thema’s, dan is dit een eerste stap in de richting van een succesvolle, slagvaardige samenwerking.