Dit betekent dat een steeds groter aandeel van deze installaties in aanmerking komt voor grootschalige renovatie of vervanging. Deze opgave drukt een steeds zwaardere stempel op de waterschappen. In de afgelopen 10 jaar nam het benodigd budget voor de waterketentaak met 15% toe tot gemiddeld zo’n 45% van de begroting. Over alle waterschappen heen gaat dit over ruim 1,4 miljard euro in 2022. Achter dit cijfer gaat een wereld schuil van worsteling om deze groeiende vraag naar grootschalige renovaties een plek te geven.

Zonder aandacht is de renovatiegolf een recept voor organisatiecrises

De aanpak van renovaties vraagt een specifieke aandacht binnen organisaties naast de (groot)onderhoudswerkzaamheden en nieuwbouwprojecten. Om te zorgen dat de aanpak van renovatieprojecten goed landt binnen de onderhoudsorganisaties (en om een interne crisis te voorkomen) heb ik drie praktische tips.

Verbind ambtelijk opdrachtgeverschap op bediening en onderhoud onlosmakelijk met de vernieuwingsopgave.

Renovatie-opgaven zijn complex: vernieuwing vindt plaats terwijl de installaties moeten blijven functioneren. Dit levert onherroepelijk spanning op. Om te voorkomen dat hierdoor ‘parallelle werelden’ ontstaan, is goed overzicht en het stellen van prioriteiten aan de opdrachtgeverskant van belang. Het verknopen van de rol van ambtelijk opdrachtgever voor Uitvoering (waaronder bediening en onderhoud) met die voor Ontwikkeling (vernieuwing, projecten) is daarvoor cruciaal. De huidige situatie – met gescheiden aansturingslijnen – is een recept voor inefficiënte keuzes die leiden tot een verhoogde storingskans, desinvesteringen, vertragingen en frustratie in de organisatie. Met als gevolg langdurige acceptatietrajecten van de projectorganisatie naar de beheerorganisatie.

Het ambtelijke opdrachtgeverschap voor Uitvoering én Ontwikkeling bij één persoon beleggen dwingt tot integrale en overwogen keuzes en belet dat urgente keuzes uitgesteld worden of – onnodig – op de bestuurstafel terecht komen.

Maak organisatieontwikkeling een expliciet onderdeel van assetmanagement.

De wijze waarop een zuivering gebouwd, bediend en onderhouden wordt is de afgelopen decennia veranderd. Denk aan innovaties die hebben plaatsgevonden in zuiveringstechnieken, automatisering, (onderhouds-)contractvormen en de introductie van assetmanagement. Dit creëert nieuwe uitdagingen voor het personeel en vraagt om flexibiliteit, het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden, omscholing van het personeel en in soms het aantrekken van nieuw personeel. Waar vergrijzing doorgaans als probleem wordt gezien, biedt het hier juist een kans voor (geleidelijke) vernieuwing. Bij een dergelijke transitie is het belangrijk  om uit te dragen dat de noodzakelijke wijzigingen niet te wijten zijn aan disfunctioneren van personeel, maar aan een veranderende wereld. Dit voorkomt onnodig zuur, dat vooral bij pensionerend personeel een bittere nasmaak geeft op doorgaans zeer trouwe inzet.

Om rust en motivatie binnen de organisatie te bewaren tijdens en na renovatiewerken is visie en richting nodig. De afwezigheid hiervan vergroot het risico op strijdige ontwikkelingen. Zo zag ik een interne projectorganisatie die zich ging richten op geïntegreerde contractvormen die ook onderhoud bevatten, terwijl de onderhoudsorganisatie (die de contracten na de uitvoeringsfase overneemt) ervan uit ging vooral zelf het onderhoud uit te voeren.

Door organisatieontwikkeling en bijbehorende strategische personeelsplanning een expliciet onderdeel te maken van het renovatievraagstuk, kan de organisatie beter anticiperen op de aanstaande vernieuwing. Dit heeft een efficiëntere overdracht van project naar lijnorganisatie als resultaat, en leidt vervolgens ook tot een verhoging van productiviteit en werkplezier.

Zet in op programmering over organisatiegrenzen heen

Marktpartijen die de vernieuwingsopgave van rioolwaterzuiveringsinstallaties kunnen realiseren zijn schaars, evenals de mensen die een dergelijke opgave goed kunnen begeleiden vanuit de waterschapsorganisaties. Onbedoelde concurrentie tussen waterschappen ligt op de loer, met als gevolg snelle personele wisseling en onsuccesvolle aanbestedingstrajecten. Beide vertalen zich in inefficiënte bedrijfsvoering, hogere kosten en ongewenste vertragingen. Samenwerking binnen de afvalwaterketen vindt al intensief plaats, maar om het overvragen van de markt en het personeel te voorkomen zal men nog één stap verder moeten gaan: renovatie- en vervangingsprogrammeringen landelijk op elkaar aansluiten. Dit vraagt om bestuurlijke moed. De eigen programmering moet namelijk onderschikt gemaakt worden aan een collectieve programmering. Concreet betekent dit bijvoorbeeld dat een waterschap er voor kiest een ‘op het randje functionerende’ zuivering langer in de lucht te houden om een ander waterschap voorrang te verlenen bij een renovatieopgave. Op de langere termijn heeft de hele sector baat bij een evenwichtige en gespreide uitvoering van de brede renovatieopgave.

Tot slot
Er is veel meer te zeggen. Over welke rioolwaterzuiveringsconcepten  – centraliseren of juist decentraliseren, modulair of niet – nu het beste passen in het licht van de renovatiegolf. Over de rol van de waterschapsbesturen bij de uitvoering van de waterketenopgaven. Moeten de besturen actiever gaan sturen op een (landelijke) programmatische aanpak van de renovatieopgaven? Of moeten ze juist meer afstand nemen om deze opgave vooral op bedrijfsmatige wijze invulling en richting te geven?

Wat mij betreft geldt: eerst denken en dan doen. Dat is bij een opgave die zich steeds sterker aandringt lastig. Toch voorkomt het een hoop (te voorziene) ellende later. Ik denk en doe graag mee!

Dit is de vierde blog over renovatieopgaven. De overige drie leest u hieronder:
Het vergeten potentieel van renovatieopgaven
Renoveren: start ermee voordat het te laat is
Renovatieopgaven zijn wél sexy